日経新聞メモ

日経新聞「点検～新興国経済」をメモ。
僕の資産運用ポートフォリオにも５％程度だが新興国株式を組み入れているので、現況把握のためメモしておく。しかしどの国も梯子をはずされたら一気に瓦解しそうな危うさがあるなあ（笑）

「察知力」読了

察知力 (幻冬舎新書 な 4-1)

幻冬舎

発売日：2008-05

おすすめ度：

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いい本みつけた。サッカー好き新人リーマンにおすすめ。読後はきっと仕事に対する意識、取り組み方が劇的に変わると思う。以下メモ

歯が立たない、自分はまだまだだと思えたら、それはそれで素晴らしいことだと感じている。だって、課題が見つかったってことだから。ラッキーだと感じる。その課題を克服すれば、「また自分の引き出しが増えるな」と。

たくさんの引き出しがあると、自分を信じることができる。

持てる引き出しの数に限界はない。引き出しの種類にも限りはない。

「置いていかれる」という危機感がある。

いつも先を見て、周囲を見て、空気を読んで、自分に足りないものは何かと察知して、準備しなくちゃいけないと、ぼくは常にそう考えている。

壁があるほうが落ち着く。壁がたくさんあった分、引き出しも増えたし、伸びることができた。

物事が起きるには、絶対に何か原因があるはず。自分の思い通りに事が進まないなら、その原因を察知して解決の糸口を見つけ出せばいい。

細かいことを感じるか、感じないか、考えるか、考えないかで、人の成長は違ってくる。

大きな目標を掲げるだけだと、そこへたどり着くのは難しい。日々を過ごすなかで、小さな課題を設定し、それをクリアし、クリアできたら次の目標を目指すようにしている。

「入った！」というより「練習どおりにできた」という感覚。

思うようにうまくいかないことがあっても、誰かを悪者にして、終わらせるのではなくて、未来の糧にしなくちゃいけない。ただ気持ちを切り替えただけでは、苦しんだこと、悔しかった思いも無駄になってしまう。

ライバルについて。意識しないといえば嘘になる。でも「争う」ことではない。そういう考えではなくて、何かいいところがあれば、学ぼうという感覚に近い。ライバルを意識するよりも、自分がもっとうまくなりたいという気持ちのほうが強い。

他人を妬んでいる人は伸びない。

ふてくされている時間が一番無駄だ。その時間が生み出す「いいこと」なんて何ひとつない。精神的にイライラしていると、プレーの質も下がり、あっという間にチームメイトに追い抜かれてしまう。

結果は出なかったし、陽もあたらなかったけれど、イタリア時代のほうが壁が多かった分、実は伸びることができたと思う。

日経新聞メモ

日経記事「価格ショックと世界」をメモ

「大本営参謀の情報戦記」読了

大本営参謀の情報戦記―情報なき国家の悲劇 (文春文庫)

文藝春秋

発売日：1996-05

おすすめ度：

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軍隊も会社も本質はおんなじ。だからあの戦争における失敗から学ぶことは多い。 以下気になったところをメモ。

情報について

形を見てはいけない、本質を見よ。

自分に有利に進展しているときには、自分のレンズで相手を見て我田引水の結論を導き出すことが多い。

情報はまず疑ってかからねばダメである。

敵情を知るには人材や金銭を惜しんではいけない。（孫子の言葉）

情報は収集するや直ちに審査しなければならない。

情報は常に作戦に先行しなければならない。

作戦当事者が誤るのは、知識は優れているが、判断に感情や期待が入るからであった。

事実をありのままに伝えることは、情報業務の初歩的原則であったが、すでに主観や判断が入ってしまっていた。

情報の処理とは、ふるいのなかに土砂を入れて、それをふるい落とすようなもの。その中からほんの一つの珍しい石でも出たらありがたい。時にはダイヤが出ることだってある。ところがそれを喜んではいけない。そのダイヤが本物か、偽物かという問題にぶつかるからだ。

戦場は常に事前に各種の方面から研究しておかなければならない。戦場の特性を無視して感情を持っていった戦争は無謀になる。

情報の任に当たる者は、「職人の勘」が働くだけの平素から広範な知識を、軍事だけでなく、思想、政治、宗教、哲学、経済、科学など各方面にわたって、自分の頭のコンピューターに入力しておかなければいけなかった。

戦術には情報が付き物だ。

諜報（インテリジェンス）と情報（インフォメーション）について。秘密戦的手段、合法的手段のいずれを問わず、収集したものはすべて諜報で、これを集めて種々の角度から分析検討して、使用者である政府、軍、その他の機関や企業などに利用できるものとして、交付する段階からを情報とよんでいる。

「うさぎの戦力は、あの速い脚であるのか、あの大きな耳であるのか？」長くて大きな「うさぎの耳」こそ、欠くべからざる最高の“戦力”である。

組織について

しょせん戦略の失敗を戦術や戦闘でひっくり返すことはできなかった。

枢要なポジションに就くと、そのポジションに付随した権力をまるで自分がもって生まれてきたかのように私物化し、乱用する危険性がある。

軍人には軍事研究という大変な仕事があったのに、軍の中枢部の連中は、権力の椅子を欲しがって、政治介入という玩具に夢中になりだした。

戦略はいったん失敗すると戦術で取り戻すことは至難というよりも不可能だ。

非効率な手仕事は、人海戦術になって大勢の人員と労力を必要とするだけで疲労困憊の上に、第一線に使える戦力を減殺してしまっていた。

鉄量を破るものは突撃ではない。ただ一つ、敵の鉄量に勝る鉄量だけである。

俊才は絶対に勇者にあらず、知者も決して戦力になり得ず。

将校には２つのタイプがある。謙虚に自らの体験だけを話し、その評価、価値判断は聞き手にゆだねる、あるいは歴史の判断に任せるというタイプ、そしてもうひとつが自らの体験をさりげなく国策と重ね合わせて、饒舌に、ときに巧妙に弁明を重ねるタイプ。前者を理知派、後者を凡俗派と呼ぶ。

「ハーバード流交渉術」読了４

しつこく続き。

番外編「不利な状況を乗り越える交渉術」

受け入れられない合意を押し付けられないように守りを固めること。最大の危険は、事を急ぎすぎるあまり相手の考え方に同調しすぎることである。

受け入れることのできるギリギリのラインを決めておいたほうがいい。

合意に達しない場合にどうすべきかをあらかじめ考えていない交渉者は目をつぶって歩いているのと同じである。合意に達しない場合にそれに変わる最良の案は何かあらかじめ懐に忍ばせておく。

実力闘争は不利。相手が腕力にものを言わせて押してきたとしても、こちらは原則に立脚した交渉にもっていくようにする。

交渉における「攻撃」は３つに大別される。１つが自分の立場を強硬に主張すること。２つめがこちらの考えを攻撃すること。３つめが個人的に攻撃することである。

相手が強硬な立場を主張する場合は、「柔道型交渉」に持ち込むのがよい。相手が立場を押し付けてきても拒まない、こちらの考えを攻撃したり個人攻撃をしてきたとしても反撃に出ない。

相手の強硬な主張も一つの選択肢として扱う。

こちらの考えを攻撃をされたときには自分の考えを弁護しないこと。「どこが悪いのでしょうか」と批判と忠告を求めるようにする。

個人攻撃をしてきたら、自分を弁護したり反撃したい気持ちをグッとおさえて言いたいだけ言わせてやる。「どうぞつづけてください」というように。相手の言い分を聞いてやり、理解していることを態度で示す。その上で個人攻撃を問題に対する攻撃に転化する。

個人攻撃にはパターンがある。パターンさえわかれば怖くない。たとえば、「いやみを言う」「待たせる」「話の途中で他の人と別の話をする」「あなたはわかっていないという」「聞かないふりをしてはじめから言い直しさせる」「わざと目を見ない」など。こういう攻撃については正面から抗議すれば相手も2度とつかうことはないだろう。

柔道型交渉術の話し方のコツ。断言するのではなく問いかける。断言は反抗を生むが、問いかけは回答を引き出す。そして沈黙をうまく利用する。沈黙は人を不安にさせる。

こちらは誠意を持って交渉しよう。

「ハーバード流交渉術」読了３

さらに続き。

マインドマップ

ポイント３「選択肢はたくさん」

どうして人は選択肢をたくさん用意しないのか？決め付けや緊張が選択肢を狭めている。また決着をあせるあまりに他の選択肢が見えないケースもある。問題を二者択一で考えたり、自分の利益ばかりにとらわれてしまうことも選択の幅を狭める。

選択肢を考え出す作業は4つの思考過程からなっている。まず問題点が何かを認識し、つぎに、一般論として現状を診断してその原因を推測してみる。そのうえで、さらに一般論としてどうすればいいかを考えていく。そして最後にいくつかの具体的で実行可能な方策を考え出していく。

相手を納得させるためにはどうすればいいか。まず先例をみつけて相手に投げてみる。脅しは効果的ではない。できるだけ多くの選択肢を並べてやり、相手が決断しやすいような体裁を整えてやるのがよい。

ポイント４「客観的基準で」

優位に立とうと争うばかりでは、当事者間の関係を損なうだけである。客観的基準に基づいた交渉はそれを防いでくれる。

問題の解決とは「客観的基準を探し出す」ための、相手との共同作業である。相手方の要求に対してはその根拠を尋ねてみるのがいい。どの客観的基準が最も適当なのか論理的に説得できるようにする。また相手の論理的説得も率直に聞いてやる。また、相手からの圧力に屈することなく、原則や基準にのみ従うつもりで交渉すること。

「ハーバード流交渉術」読了２

続き。以下メモ。

マインドマップメモ

ポイント２「利害だけを話し合う」

対立の原因となっている利害は何かを探す。

対立する利害の背後にある共通する利害を見つけ出す。交渉において、利害はたくさんある。

相手がなぜそう主張するのかを考えてみる。どんな利害がひっかかりになって同意しないのかを探る。

交渉の同意を妨げる第3者の存在にも注意しよう。

利害を調整するためには、利害のリストを作るのがよい。

自分の利害を生々しく伝えて、相手に印象付ける。

相手の利害を認識していることを伝えてやる。ひとは自分が理解されていると感じると、相手の言い分にもよく耳を傾けるものである。

交渉では結論から先に言ってはいけない。結論を先に聞いた相手は、それ以降の話しは聞かず、反論のことばかり考える。

交渉では過去のいきさつにこだわらず、これからどうしたいのかを問う。

人を攻撃せずに、問題を攻撃する。そして、攻めているのは問題であって、相手個人ではないということを相手に協調する。

認知的不協和理論をうまく利用する。攻撃と支持の組み合わせで攻めることで、相手は心の中で矛盾(認知的不協和）を感じる。人はその時矛盾を取り除く行動に出る。それによって相手は問題から自分を切り離して考えるのである。

「ハーバード流交渉術」読了１

ハーバード流交渉術 (知的生きかた文庫)

三笠書房

ウィリアム ユーリー（翻訳）金山 宣夫（翻訳）

発売日：1989-12

おすすめ度：

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最近、自己流の交渉術に限界を感じてきたので交渉術マニュアル本を読んでみた。本書はいわゆる古典。さすがの内容だが、びっくりするくらい読みにくい。

マインドマップメモ

ポイント１「人と問題を分離する」

交渉は人間同士の話し合いであり、相手の行動を予測するのは難しい。

交渉において、自分の主観と現実を混合しないようにする。

交渉において、人は自分の利益と相手との友好関係という２つを追いかけてしまうのがよくない。まず問題の解決をめざすこと。

争いの原因は事実にあるのではなく、相手の頭の中にあると考えよう。相手の立場になって物事を考えてみる。

人は他人の言ったことを一番悪い意味にとる傾向がある。

人はとかく他人を非難したがる。

意見・考え方の相違については、相違点をはっきりさせてじっくり話し合う。

相手を検討の過程に参加させて、一緒に問題に取り組んだという体を作り出す。相手にも責任を持たせる。

感情的な交渉にならないための５か条。①自分が感情的になったときなぜイライラしているのか自問してみる、②感情問題も議題にして話し合ってみる、③相手に感情を吐き出す機会を与えてやる、④相手の感情の爆発に反論しない「どうぞ続けてください」、⑤こちらに非がなくても詫びの気持ちをを相手に伝える。

コミュニケーションには3つの問題点がある。①交渉者が本当に話し合っていない。②相手が上の空で真剣に聞いていない。③誤解が生じる。

うまく意思疎通するためには4つのコツがある。①「あなたのいわれたのはこういうことですか？」と相手に確認して話を聞いていることをアピールする。その上で問題点を指摘すること。②交渉相手は共通の課題にとりくむ同僚の裁判官だと思って話をするよう心がけること。③相手の考え方を非難する言い方はせず、「あなたの言い分はわたしからすればこう感じている」と伝えること。④役に立たない発言はしないこと。

「グラスホッパー」読了

「殺し屋」のはなし。「殺し」の描写がちょっとエグいけど、結末は胸のつっかえが取れてどこか安堵感あり。ふつうに面白い。
それにしても社会人になってからほとんど現代小説読んでないもんで、完全に小説の読み方を忘れてしまっているなあ。巻末解説読んで、「あ、なるほど」なんて思ってちゃあダメですね。

グラスホッパー (角川文庫 い 59-1)

角川書店

発売日：2007-06

おすすめ度：

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日経記事メモ

日経記事「洞爺湖サミット」をメモ。
いよいよ始まる洞爺湖サミット。焦点となるポイントを整理しておく。

マンドマップメモ